En busca de un líder: así es el proceso para elegir a un CEO
A la hora de escoger a un nuevo director general se debe tener claro qué se necesita.
Por regla general sabemos cómo son los procesos de búsqueda de talento en una empresa, pero poco se ha profundizado sobre cómo es la búsqueda del máximo representante de una organización. ¿Se le busca a través de LinkedIn? ¿Es un perfil que viene recomendado o por contactos? ¿Cómo se identifica si su estilo de liderazgo encaja con la cultura de la compañía? ¿Se tiene en cuenta la opinión de los empleados, accionistas o miembros del comité de dirección? Para Elisabet Bierge, business director de AdQualis Executive Search Barcelona, compañía especializada en la búsqueda de nuevos líderes, “a la hora de escoger a un nuevo directivo debes tener muy claro qué es lo que tu organización necesita”. El cambio de mando puede darse por diversas y variopintas razones: la entidad tiene que ser honesta para saber qué perfil de CEO necesita para ese momento en concreto. En este sentido, la experta matiza que un líder es un gestor, “un director de orquesta”. “Su papel es que todos los instrumentos de la organización estén afinados y suenen al ritmo que él marca”, añade Bierge. Por ello, es relevante el área de la que proviene el CEO vaya acorde con su expertise . Si lo que se busca es un líder cuya carrera haya estado ligada a la industria, se requerirá un director general que haya desarrollado su carrera en dicha área. Asimismo, si lo que se desea fichar es un directivo que saque a flote a una empresa, se deberá buscar a alguien cuya trayectoria haya estado ligado a las finanzas. “Siempre teniendo una visión superior a la de su especialización profesional”, concreta Bierge. Es decir, “que conozca de primera mano el terreno de juego antes de comenzar su andadura en la nueva compañía”, destaca.
Pero, ¿cómo se persuade a un director general para que cambie de compañía? “Hace poco necesitábamos a un CEO que estuviera especializado en compañías en declive. De no solucionarse la coyuntura económica, en cinco o seis meses esa empresa tendría que venderse. Hay perfiles que les gusta ese tipo de contexto. Hay líderes que no quieren tener un papel continuista, sino que les interesa la guerra y el ajetreo o la tensión. Su satisfacción es librar una batalla que salve la vida de la compañía y la de todos sus empleados”, explica Bierge. No obstante, “no existen buenos y malos CEO”, comenta. El perfil de este nuevo líder también varía en función del tamaño de la empresa. “En los negocios familiares se buscan directores generales que superen los 50 años y que sirvan de puente intergeneracional entre la nueva y la vieja guardia. En contraste, las multinacionales se centran en perfiles que ronden los 40 años y que estén en contacto a las tendencias actuales del mercado para llevar a la entidad al siguiente nivel”, concreta. Además, “como es obvio, los resultados anteriores del directivo y su bagaje profesional son cruciales. Es impensable apostar por un director general que haya llevado en contadas ocasiones a una compañía a la quiebra”, enfatiza. Su papel dependerá, advierte Bierge, de si lo que se requiere es “continuidad, innovación o salvación”.
Una vez delimitado el perfil de lo que requiere la entidad, saltamos al siguiente nivel del proceso de selección: ¿Dónde está la cantera de directores generales? “El headhunting –como muchos procesos de talento– se externaliza en compañías como en la que trabajo o a través de plataformas como LinkedIn. Las empresas nos contratan para acompañarles en la captación de talento.
“Hay líderes que no quieren tener un papel continuista, sino que les interesa la guerra y la tensión”
El ‘headhunting’ de un CEO se externaliza o se hace a través de plataformas de trabajo como LinkedIn
Muchas veces creen que requieren de algo que realmente no necesitan. Ahí entramos nosotros. Investigamos, indagamos y vemos lo que ellos no son capaces de ver por la vorágine de la rutina. Para contratar a un CEO se necesita tomar distancia, además de tener una extensa base de datos”, concluye la experta.
Acompañar al nuevo líder
La contratación o nombramiento del CEO o de un alto directivo es sólo el primer paso en el proceso de acompañamiento que la empresa debe llevar a cabo. Antonio Núñez, senior partner de Parangon Partners, firma especializada en el asesoramiento a consejos de administración, recuerda que este órgano “debe supervisar y monitorizar al nuevo CEO y también apoyarlo en su desarrollo continuo”. El equipo directivo de una empresa es un componente crucial en el modelo de gobierno corporativo “y su evaluación rigurosa y desarrollo adecuado son factores determinantes para la sostenibilidad”, agrega Núñez.
“En pocas ocasiones profundizan en una evaluación exhausta del nuevo directivo, ya que ello requiere muchas horas de dedicación que tanto los inversores institucionales como los asesores de voto no están dispuestos a invertir”, insiste Núñez. El consejo debe desempeñar un papel activo en este proceso, brindando orientación, evaluación y apoyo al nuevo director general y a los miembros del equipo directivo. “Esto implica establecer programas de desarrollo profesional, ofrecer retroalimentación constructiva, fomentar la diversidad de pensamiento y habilidades, y promover un entorno que fomente el aprendizaje y la mejora continua del recién elegido CEO”, concluye Núñez.