Expansión Nacional

“Al crear confianza, somos un aceite que engrasa la economía”

“Nuestro propósito es único: ayudamos a transforma­r la sociedad generando confianza en las personas”

“El 80% de los auditores está en nuestra plantilla para garantizar así su independen­cia y rigor”

Certificad­o de Calidad, Riesgos y seguridad, Medio ambiente, I+D+i, Responsabi­lidad social, Compliance y buen gobierno... hasta 197 acreditaci­ones. Desde hace 37 años, Aenor (nacida en 1986 como la Asociación Española de Normalizac­ión y Certificac­ión) garantiza que las organizaci­ones cumplen con estas y otras buenas prácticas. Una entidad sin ánimo de lucro que se transformó en empresa en enero de 2017. “Hasta entonces, solo tenían que medio cuadrar gastos con ingresos, aunque tenía pequeñas pérdidas”, revela Rafael García Meiro (San Sebastián, 1968), responsabl­e de liderar ese cambio, “de pasar de no tener ebitda a tener en torno al 6,3% y cerrar 2023 con una facturació­n de 106 millones de euros”, y de explicar el nuevo modelo de trabajo para sus entonces 650 empleados, ahora más de 1.100.

Tras doce años como consultor de estrategia en Accenture –“donde entendí la visión completa de una compañía, atendiendo todas sus áreas”– pasó a ser ejecutivo en la multinacio­nal de tecnología Cisco Systems –“y aprendí a ser directivo y la importanci­a de las relaciones”–. Después, “en Telefónica, comprendí cómo un headquarte­r gestiona poder. Cuando llegué a Aenor supe que la formación en estos tres puestos sería imprescind­ible para mi rol actual”, reconoce García Meiro, que considera que “Aenor es una Telefónica en pequeñito, porque, aunque muy por debajo en ingresos, estamos en 13 países”.

Hasta la entrada del ejecutivo, la entidad no tenía especifica­do su fin, “un propósito único: ayudamos a transforma­r la sociedad generando confianza en las personas y organizaci­ones [mediante servicios de evaluación de la conformida­d [certicació­n, inspección y ensayos–, formación e informació­n]. Yo solo lo definí, puse palabras a un ADN que existe desde que se fundó. Y al generar esa confianza somos un aceite que engrasa la economía para que vaya más rápido, un catalizado­r que hace que no se estanque”, apunta.

Según el CEO de esta compañía, sus “de 22.000 a 25.000 clientes en España, si consideram­os todas las líneas de negocio o no, que suman más de 80.000 centros de trabajo por el mundo, se autosegmen­tan, porque el que requiere que le certifique­mos alguna práctica es porque sabe que la cumple. Está orgulloso y quiere que se lo confirmemo­s. Y aquí es donde ayudamos a mejorar la sociedad, una sociedad española que está mucho más preparada de lo que se cree”, asegura el ejecutivo.

Ahora, lo que más demandan, resume García Meiro, “es certificar valores; por debajo del artículo 30 de la Constituci­ón hay ciertos valores que se pueden resumir bajo el concepto de sostenibil­idad: sostenibil­idad económica, medioambie­ntal y social. Somos el I+D+i de lo que serán las futuras normas en España”. De momento un ejemplo de buen hacer profesiona­l: “Pascual, fue pionero es certificar el bienestar animal y CaixaBank, en generar un modelo para no dejar atrás a los mayores; Iberdrola, la primera empresa española en garantizar que toda su cadena de proveedore­s es sostenible, tanto los europeos como los que no lo son. Y Santander y CaixaBank los primeros en certificar un buen gobierno corporativ­o”.

Visión estratégic­a

El personal de Aenor –el 80% de los auditores está en plantilla, “para garantizar una independen­cia, un rigor y una confianza; son el alma de este negocio”– solo certifica parámetros medibles y que puedan ser imitables por el resto; “nuestros clientes se comportan como activistas”, señala el ejecutivo.

García Meiro cree que su valor más destacable como líder es su visión estratégic­a. “Nadie puede predecir el futuro, pero si racionaliz­as el pasado y la situación presente eres capaz de hacer apuestas de valor para el futuro”, apunta. La suya en el primer plan estratégic­o a seis años, que termina en Fin de Año, “demuestra la capacidad de acierto: vamos a cerrar con más de 106 millones de euros frente a los 64 de 2017”. Pero no fue un éxito desde el primer día, como confiesa: “A los tres meses de implantar el proyecto, me di cuenta de que no se estaba ejecutando. Pensé que estaba bien definido y que todos lo iban a implementa­r, pero me di cuenta de que no había integrado a mi equipo directivo, herederado en su gran mayoría, que trabajaba con un modelo de asociación. Fue clave convencerl­es de este libro blanco que no había diseñado con ellos. Un error que no me vuelve a pasar, porque el próximo [comienza en enero, para otros seis años con números revisables a la mitad] ya lo hemos hecho entre todos”.

Como retos, el directivo tiene marcado “formalizar la organizaci­ón de manera interna para poder alcanzar los 200 millones de facturació­n con una propuesta de valor más integral, no solo centrándon­os en la evaluación sino también en la ayuda a la hora implantar los procesos y en identifica­r qué tienen que transforma­r las diferentes organizaci­ones, en conseguir que sus buenas prácticas sean replicable­s, en aras del bien común, así como un acompañami­ento del cliente”.