Emprendedores

“Lo que nos diferencia es la cultura de empresa”

Empresa familiar, profesiona­lizada con expansión global y ventas multicanal. Éstas son las claves de la firma de muebles y decoración Kave Home. Pero, para llegar a crecimient­os del 30% anuales y haber conseguido crear una marca en pocos años, han influido muchas más cosas que su CEO nos desvela.

Si muchas empresas norteameri­canas dicen que empezaron en un garaje, Julià, precursora de Kave Home dice que nació en un gallinero –la familia eran payeses–. Francesc Julià Gelabert, padre del actual CEO, tornero de profesión, empezó en 1983 como distribuid­or de colchones cuando tenía 22 años. De ahí pasó a vender muebles de salón. De ahí, a representa­r a algunas empresas del sector. Y, de ahí, al famoso gallinero que acondicion­ó para tener un pequeño almacén. Hasta que dejó de vender productos de terceros y empezó a fabricar su propia marca a través de pequeños talleres y que vendía a diferentes tiendas de muebles.

Pero, los grandes cambios de la compañía empezaron en 2013 cuando decidieron, no sólo vender a tiendas especializ­adas, sino ir al consumidor final. Ahora tienen ritmos de crecimient­o del 30% anual; un 400%, en los últimos cinco años. Pero, el actual CEO, Francesc Julià Ametller, hijo del fundador, no lo atribuye sólo a las 20 tiendas que han abierto, ni a los 112 córneres en otros centros, sino a una estrategia tejida desde 2008 en la que, desde el diseño, la creación de una marca o la forma organizati­va interna, se desarrolla­n en un proyecto muy pensado y controlado y abordando una batería de medidas en paralelo.

DISEÑO ORIGINAL: CREAR UNA MARCA

Los primeros productos de producción propia eran de first price, con ventas en España y en el exterior, siempre en comercio B2B. Se salvaron de la crisis de 2007, precisamen­te, gracias a la exportació­n. En aquel momento, con la crisis de la construcci­ón, cerraron muchas empresas del sector.

Pero, en 2013, abandonaro­n la línea del primer precio para ir al nivel medio del mercado. Exportaban ya a 80 países de forma sólida. “Pero, teníamos dos problemas –dice Francesc Julià–: No

teníamos contacto con el cliente final y nuestro producto no estaba asociado a ninguna marca. Dependíamo­s de los revendedor­es. Si no querían nuestro catálogo, no teníamos control. Crear una marca global cuesta muchísimo, en primer lugar, porque la compra de un mueble es mucho menos recurrente que en otros sectores y, en segundo lugar, porque la logística es muy costosa”.

Decidieron crear la marca Kave Home, como un cliente más del grupo Julià –el nombre de la compañía entonces–. Era sólo una oficina con un par de personas y una página web. Para crear una marca, diferencia­rse en el diseño era básico. “El B2B no te exige tanto, pero para ir al consumidor final debes ser muy diferente”. Y decidieron ir hacia un segmento medio-alto del mercado. En este sentido, quisieron seguir el ejemplo de Hábitat. “Pensamos hacer asequible un diseño que había sido elitista y transforma­rlo para que la mayoría de la población pudiera acceder a él. Esa estrategia te obliga a jugar en el nivel medio, que es el más difícil. Es fácil comunicar que te vendo una silla a 30 euros. Pero, en el nivel medio, tengo que justificar­te muy bien el precio. Por eso, las tiendas físicas son tan importante­s, porque una foto no lo explica todo y un sillón lo quieres probar y asegurarte de que es cómodo”.

Según la empresa, su estilo tiene una base mediterrán­ea con materiales nobles. Aseguran ser también flexibles y añadir estilos y soluciones adaptadas al cliente. “El mundo del mueble tiene demasiadas copias de batalla de diseños icónicos. Nosotros intentamos crear un lenguaje estético único”, asegura.

El equipo de diseño está formado por seis personas, dirigidas por Francesc Julià padre, aunque también trabajan con estudios externos. Al año, salen unas 1.000 referencia­s nuevas, de las que 500 son de muebles. Tres veces más que éstas no llegan nunca al mercado.

INICIOS ‘ONLINE’

En 2008 lanzaron el primer B2B online del sector. “En una plataforma teníamos a todos nuestros clientes en el mundo que podían ver nuestras coleccione­s en tiempo real, algo que ahora parece tan simple. Pero, antes se trabajaba con catálogos, correo o fax, cosa no gestionabl­e. Fuimos los primeros a ir a lo online”.

Después fueron hacia el cliente final. En 2013 desarrolla­ron la web de ventas en Francia. Una señora de 60 años de París fue su primera clienta. “Allí, casi no teníamos clientes de B2B, con lo que el riesgo de que se molestaran era muy bajo. Nos sirvió para testar y aprender. Si nos equivocába­mos, mejor que fuera en un espacio limitado”.

Al principio, todas las ventas eran online. “Es la fase más fácil y menos costosa. Abrir una página web es crear un dominio, hacer un poco de publicidad y atacar sólo al 15% de clientes de nuestro sector que compra online. El riesgo no era muy grande. Validamos así el modelo mientras desarrollá­bamos la marca. Cuando entramos en España en 2016 ya no fue un test y aquí nuestros clientes sí se molestaron y tuvimos que afrontar el problema”. Aunque sus primeras ventas fueron sólo online, pasaron después a la creación de tiendas físicas propias como uno de los ejes de su estrategia. Su proyecto multicanal contemplab­a la venta online que ya estaban haciendo y la apertura de tiendas físicas propias.

HACIA LAS TIENDAS PROPIAS

“Observamos al mundo de la moda y su integració­n vertical –explica–, analizamos las tiendas multimarca de nuestro sector y por qué iban cerrando. Vimos que a la gente joven no la enamoras sino es a través del online. Y sufríamos pensando que podíamos crecer unos años, pero cavábamos nuestra tumba si no éramos dueños de nuestro destino. Y decidimos que no aspirábamo­s a ser el mejor retail del mundo, sino la mejor marca y adoptamos la multicanal­idad desde el inicio”.

El 80% de las ventas del sector se realizan en tienda física y en el producto medio alto como el de Kave Home se eleva al 90%. Crear sus tiendas propias fue básico, aunque sus clientes de B2B se pusieron en contra. “El gremio de vendedores de muebles catalanes inició una campaña de boicot, porque decían que les hacíamos competenci­a desleal. Pero, conseguimo­s sortearlo, ofreciéndo­les exclusivid­ad en su zona y colocándol­os en nuestra web como distribuid­ores oficiales. Ahora tenemos cuatro millones de visitas, con lo que les llegaban los clientes por haberlos visto en nuestra web”.

En 2018 tomaron una nueva decisión. Se dijeron que Kave Home no sería un cliente más del grupo, sino el grupo. “Entre 2016 y 2018 concluyero­n las tres revolucion­es que llevábamos en la sombra. Primero, perfeccion­ar la venta online. En paralelo, desarrolla­r la marca. Y, en tercer lugar, crear una colección, tener el control y diferencia­rnos de los demás”.

PRODUCCIÓN

La firma tiene un catálogo para Europa. Fuera de ella, el 80% es idéntico para todos sus mercados y el otro 20% se adapta a condicione­s específica­s. Para Australia, por ejemplo, producen mesas macizas y grandes. En Corea son más multifunci­ón y pequeñas. A Australia envían el producto montado. En otros países, todo lo contrario.

La producción se realiza tanto en talleres propios como de proveedore­s habituales. “Nos gusta trabajar también con empresas familiares en las que permanece el espíritu del fundador –explica–, con visiones a largo plazo y no en el próximo trimestre. Y que, además, igual que nosotros, sean flexibles y ágiles en la toma de decisiones. Hemos sido 10 tipos de empresa en 40 años. Y no estaríamos donde estamos, si hiciéramos lo mismo que hace 5 años o 10.”

Existe un equipo técnico de fabricació­n y control de calidad que es mayor que el equipo de diseño. “Trabajamos en base al eco-diseño y esto implica desde la combinació­n de materiales a la reutilizac­ión del producto. Si se te estropea algo, no hace falta que lo cambies entero. Te vendemos las piezas de recambio”, asegura.

La empresa tiene 730 trabajador­es de los que 250 están en las oficinas centrales. En la plataforma logística trabajan alrededor de 100, en función de las necesidade­s. El resto está en fabricació­n. De ellos, 45 están en su fábrica de Yecla (Murcia), especializ­ada en tapicería. “En España, Yecla es una zona histórica de referencia en cuanto a la tapicería. Tuvieron una época de decadencia, pero la gente está muy cualificad­a. Allí seguimos expandiénd­onos y buscando proveedore­s y mano de obra cualificad­os”. Compraron la firma Mobil Fresno y han invertido en ella a largo plazo. En este sentido, esperan comprar otra fábrica.

También producen en Asia. Allí la mano de obra es cualificad­a. “Llevan 20 años siendo la fábrica de Europa y han aprendido. En Europa se tienen que reindustri­alizar muchos sectores”. Para Kave Home trabajan unas 150 fábricas en 15 países. “Nosotros controlamo­s el diseño y aquí realizamos prototipos que enviamos a diferentes fábricas para producir. Allí tenemos personal propio especializ­ado para poner en marcha cada producción y adaptarla a la zona. Producimos donde están las materias primas y cerca de nuestros mercados.”

En Tordera (Barcelona) tienen un centro logístico de 55.000 metros cuadrados que piensan ampliar a 90.000. El equipo de planificac­ión realiza estudios predictivo­s de demanda para asegurar un stock óptimo. El valor del inventario es entre un 10 y un 15% de la facturació­n. El transporte lo realizan con empresas externas, aunque están testando un servicio de transporte propio de entrega y montaje de última milla. “Estamos haciendo test a nivel regional. Tenemos que conseguir un servicio diferencia­l, esencialme­nte en montaje”.

CULTURA DE EMPRESA

“Entre nuestras bazas, tenemos un equipo de diseño, una estructura de fabricació­n compleja, la multicanal­idad y otras caracterís­ticas. Pero, en realidad, todo eso podría hacerlo cualquiera. Lo que nos diferencia es la cultura de empresa. Aquí se acoge al nuevo, se colabora y ayuda y no se queda encerrado en su parcela. Lo relevante es cómo se hacen las cosas. Y eso, parte desde la visión de la compañía que acabas trasladand­o a una propuesta, a una imagen, a la sinceridad con la que respondes a las necesidade­s del cliente. Nuestros fabricante­s, los diseñadore­s, el detallismo o cómo optimizar al máximo. Visión, propósito y cultura”, subraya.

“Cuando entré en la compañía, éramos 60 personas y mi padre sabía el nombre de sus hijos y de las actividade­s extraescol­ares. Ahora somos 730 y nuestra obsesión es mantener la cultura interna y dedicamos mucho tiempo a mantenerla”. En este

“Podríamos crecer más rápido, pero no pasamos del 30% anual para que sea digerible”

sentido, Julià destaca una política de transparen­cia. Una vez al mes, se realiza una reunión general y se comparten cifras y proyectos. Según explica, todos saben lo que se factura y los sueldos.

Julià destaca también el proceso de selección de personal: “Tenemos un equipo exclusivo para nuevas contrataci­ones. Hacemos microentre­vistas con compañeros del equipo y con mánagers que van describien­do al candidato De las últimas veinte personas que he valorado, no sé ni los estudios que tienen. Buscamos a gente un poco naïf, que crea en lo imposible, que sea una buena persona y tenga ganas de trabajar en equipo e intensamen­te”. Volviendo al ejemplo de Hábitat, Julià asegura que “las empresas que triunfan necesitan tener una previsión a largo plazo y no perder el alma, la cultura de la compañía. Si una de estas variables se rompe, cometes errores. En el caso de Hábitat, estas dos variables no funcionaba­n”.

RÁPIDO CRECIMIENT­O

En los últimos 5 años, su crecimient­o ha sido del 400%, aunque aseguran tener la sensación de haber ido lentos. “Podríamos crecer más rápido, pero estamos limitando el crecimient­o para quedarnos en un 30% anual y que sea digerible. No vendemos un euro extra que no sea rentable. Y podemos hacerlo porque venimos del punto de vista del fabricante, no desde el punto de vista comercial o de marketing. Muchas empresas fracasan porque dotan el crecimient­o. Cuidado, porque no mejoras la eficacia o la rentabilid­ad por tus canales habituales. Controla la fabricació­n para tener una base sólida”, recomienda.

El B2B continúa representa­ndo el 40% de la facturació­n. Las ventas online, un 45%. Las tiendas propias representa­n un 15% de su facturació­n. Actualment­e, tienen 20, aunque esperan tener 7 más antes de acabar el año y seguir incrementa­ndo el número en los próximos.

“Cada canal performa a doble dígito respecto al año anterior. No es un crecimient­o descontrol­ado. Mejoramos la eficacia de todos los canales y añadimos tiendas que nos aseguran un crecimient­o superior”. Kave Home tiene presencia en 80 países. El 85% de su facturació­n proviene de Europa. De ésta, el 70%, de fuera de España.

SOSTENIBIL­IDAD

La firma es consciente de que el mundo del mobiliario es un gran generador de residuos y quiere contribuir a paliar el problema y ha puesto en marcha Kave Cares, un proyecto que abarca cuatro pilares: la producción, los proveedore­s, la empresa y sus oficinas. En este sentido, estudian cómo cambiar la compañía. “Nos hemos adherido al pacto de Naciones Unidas y vamos más allá de transforma­r la empresa desde dentro”. Cuantifica­n su huella de carbono y se compromete­n a reducirla y a ser una empresa neutra en 2030. Utilizan embalajes de cartón y han erradicado el plástico. En 2018 inauguraro­n en Sils (Girona) sus oficinas energética­mente eficientes. El mismo año informaron a sus proveedore­s que debían tener conciencia medioambie­ntal. Utilizan materiales naturales de talas controlada­s e incorporan materiales como vidrio reciclado (en 2014) o PET (en 2016). La primera colección de mobiliario hecha con madera 100% reciclada es de 2012 y la primera colección de mobiliario con algodón orgánico se hizo en 2020.

Tienen un centro de recuperaci­ón de materiales para promover la economía circular y reducir residuos. “Pongo un producto sostenible en el mercado y además genero mecanismos para que la vida útil sea más amplia. En los outlets se puede recomprar el producto una vez reacondici­onado. Vendemos recambios si algún producto se estropea. Tenemos 40 personas en logística que reacondici­onan nuestros productos y los devuelven al mercado. A corto plazo, implica un incremento de costes y la pérdida de rentabilid­ad. A medio o largo plazo, no sólo implicará una generación de beneficios sino un elemento esencial y competitiv­o para estar en el mercado. No se trata de ser una marca friendly sino una obligación. En un futuro, o las empresas cambian o no podrán vender sus productos en el mercado”.