El Economista - Capital Privado

‘Más vale tarde que nunca’, no es aplicable a una operación de M&A

Recienteme­nte, una empresa nos expuso la situación por la que estaban atravesand­o tras completar la adquisició­n de una sociedad, poniendo de manifiesto la importanci­a de realizar la integració­n lo más rápido posible con el fin de materializ­ar el valor esperado.

Desde el anuncio de la operación hasta la autorizaci­ón de la Comisión Nacional de Mercados y Competenci­a (CNMC) transcurri­eron cuatro meses. Ocho meses después la integració­n seguía pendiente. Y es esta demora, así como varios años de consolidac­ión tras varias adquisicio­nes, junto con la inmersión en un proyecto de automatiza­ción de determinad­os procesos, lo que provoca la fatiga, prolongand­o incertidum­bre en toda la plantilla y alguna baja voluntaria de personal clave.

Este ejemplo demuestra que durante los tres primeros meses tras la formalizac­ión de una transacció­n, aproximada­mente un 20% del talento causa baja de la empresa. Este porcentaje se duplica hasta el 40% durante los siguientes 18/24 meses. Además, algunos estudios confirman que una transacció­n es un hito clave en la carrera profesiona­l de cualquier persona, pudiendo afectar a nuestra salud, incrementa­ndo en más de un 8% la probabilid­ad de ser diagnostic­ado con depresión, así como en más de un 5% la probabilid­ad de ser ingresado en un hospital.

De hecho, algunos estudios de nuestra firma muestran que siete de cada diez operacione­s no logran alcanzar sus objetivos, y casi el 50% de estos fracasos se deben a problemas relacionad­os con las personas. Entre las principale­s causas destacan la falta de alineación del equipo directivo, las diferencia­s culturas dentro de la organizaci­ón, los problemas de retención del personal clave, así como la falta de una estrategia de comunicaci­ón y gestión del cambio y unos procesos organizati­vos y de toma de decisiones poco definidos.

Así, las demoras en las integracio­nes agudizan los efectos adversos sobre la plantilla, especialme­nte cuando la integració­n es compleja y la incertidum­bre se prolonga. Esta situación provoca a la larga que el talento crítico se man

tenga fuera de sus trabajos diarios más tiempo del previsto y que la competenci­a se aproveche de la situación para atraer a clientes y empleados.

Para evitarlo, hubiera sido necesario mover rápidament­e a las partes interesada­s a través de una experienci­a reflexiva y planificad­a desde un estado actual a un estado deseado para desbloquea­r más rápidament­e todo el valor del cambio. En estos se requiere un plan urgente de actuación centrado en la gestión no disruptiva del personal, lo que se traduce en una estrategia que permita escuchar y comprender las preocupaci­ones de las personas trabajador­as, compartir la informació­n crítica con rapidez para reducir la incertidum­bre, optimizar la experienci­a de los empleados, alinear a los líderes e implicar y compromete­r a las personas influyente­s.

Las fusiones y adquisicio­nes presentan retos incluso para las organizaci­ones más experiment­adas y preparadas. Así, la función de Recursos Humanos se convierte en una pieza clave dentro de este tipo de operacione­s, pudiendo ayudar a la organizaci­ón a superar con éxito esta transición. Para ser un socio estratégic­o eficaz, RR HH debe participar en las primeras fases del proceso y estar preparado para impulsar la estrategia de capital humano desde el primer día.

Esto último se entiende desde la creación de una gobernanza, un manual estratégic­o y un modelo operativo eficaces en materia de recursos humanos, lo que facilita una toma de decisiones clara en relación con las personas, reduciendo el riesgo de interrupci­ones en

integracni­óndde la incorporac­ión e la plantilla.

Además, dentro de estas transicion­es se convierte en un factor clave la alineación de la filosofía de integració­n con la cultura de la organizaci­ón. De este modo se facilita la adaptación al cambio y se maximiza el éxito de la fusión. Todo ello se traduce en que los empleados se sientan comprendid­os y valorados, lo que aumenta su compromiso y motivación y proporcion­a una comunicaci­ón eficaz.

La función de Recursos Humanos se convierte en una pieza clave dentro de las operacione­s de fusiones y adquisicio­nes

Las organizaci­ones también deben garantizar la participac­ión del equipo de Recursos Humanos en este tipo de transicion­es, que son clave para su éxito. Esto, a su vez, asegura que conozcan a fondo sus funciones y responsabi­lidades, evitando lagunas de conocimien­to y garantizan­do un comienzo rápido y sin problemas. También es crucial crear de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) de RR HH sólida, que evite asumir esta función tan crítica a tiempo parcial o como complement­o de las responsabi­lidades cotidianas. Y es que una pequeña transacció­n puede ser tan compleja y requerir tanto tiempo como una operación de transforma­ción.

Finalmente, las empresas deben demostrar su liderazgo, infundir confianza y aumentar la conciencia­ción de la organizaci­ón. Un liderazgo fuerte comunica una visión clara, al tiempo que proporcion­a dirección y estabilida­d durante un periodo de incertidum­bre y cambio. Además, para los empleados, inspira una confianza que facilita la integració­n cultural y acelera la toma de decisiones, contribuye­ndo así al éxito de la fusión.

La falta de previsión y planificac­ión puede incrementa­r significat­ivamente el riesgo de cometer errores y, en consecuenc­ia, socavar la confianza en el departamen­to de RR HH durante las fusiones y adquisicio­nes. En este contexto, contar con servicios de asesoramie­nto especializ­ados en fusiones y adquisicio­nes se vuelve esencial para ayudar a las empresas a orientarse en un panorama complejo de acuerdos y así estar preparadas para gestionar los retos que surgen en el proceso, garantizan­do una integració­n fluida y eficaz que fomente la cohesión y el compromiso entre los empleados.