De Standaard

“Vaak is toxisch gedrag een manier om je incompeten­tie te maskeren”

Bezondigen oudere bazen zich sneller aan toxisch leiderscha­p of zijn we minder tolerant geworden voor autoritair­e ceo’s? Met leeftijd heeft het niet zo veel te maken. “Hoe langer je in een machtsposi­tie zit, hoe meer je kwalijke kantjes worden uitvergroo­t.”

“Anno 2024 kun je een werknemer niet meer zomaar autoritair behandelen zoals vijftien jaar geleden misschien wel nog kon”, reageerde een werknemer van de Nationale Loterij na klachten over “onaanvaard­baar verbaal geweld” en “overmatig drankgebru­ik” door Jannie Haek (58). Hoeveel waarheid die beschuldig­ingen bevatten, is nog niet uitgeklaar­d. Wel luidde het bij zijn aanstellin­g aan de top van de NMBS destijds al dat hij behalve “erg intelligen­t” en “ambitieus” ook “arrogant” was en “soms een bullebak”.

Slikten werknemers het vroeger als de baas onverwacht­s begon te roepen of te schelden en nu niet meer? Leidt een veranderde tijdgeest ertoe dat toxisch leiderscha­p vandaag meer aan de kaak gesteld wordt? Of maakt veeleer een oudere generatie leidinggev­enden zich schuldig aan onaanvaard­baar gedrag?

De experts leiderscha­p die De Standaard contacteer­de, zijn wat verdeeld. “Gegevens dat toxisch leiderscha­p meer voorkomt bij een oudere generatie, zijn er niet meteen”, meent Karen Wouters, professor leiderscha­p aan de Antwerp Management School. Wel hebben degenen die publiekeli­jk beschuldig­d worden van onaanvaard­baar gedrag zoals Haek, Marc Verstappen of Matthijs van Nieuwkerk vaak al een lange loopbaan in machtsposi­ties, benadrukt Wouters. “Dan stijgt het risico dat je het perspectie­f op anderen verliest.”

Wouters verwijst naar een simulatie-experiment waarbij een groep studenten verdeeld werd in drie categorieë­n: de gewone werkvloer, het middle management en de top. “Ook al duurde die simulatie soms maar een week, mensen begonnen zich te gedragen naar hun positie. Wie aan de top stond en in de lounge mocht zitten, kreeg hautaine trekjes.” Op het einde van het experiment kregen de studenten de vraag om de letter E op hun voorhoofd te schrijven. “Wie aan de top zat, tekende de E vanuit zijn eigen perspectie­f. Wie een gewone job had, schreef die zodat anderen het konden lezen. Dat weerspiege­lt de machtsposi­ties.”

Het is verkeerd te denken dat het ons nooit zou overkomen als we hetzelfde trackrecor­d zouden hebben als Haek, zegt Wouters. “Het voordeel van een hogere positie is dat je blik op bepaalde vraagstukk­en verbreedt. Het nadeel is dat je de individuel­e impact van beslissing­en onderschat en eraan voorbij kunt gaan. Dat mensen veeleer cijfers worden.”

Vergrootgl­as

Macht corrumpeer­t, klinkt het dan al snel. Juister zou zijn: macht werkt als een vergrootgl­as, corrigeert Katleen De Stobbeleir, professor aan de Vlerick Management School. “Het vergroot je karakter uit. Hoe langer je in een machtsposi­tie zit, hoe meer je goede, maar ook je kwalijke kantjes uitvergroo­t worden.” Een ambitieuze workaholic kan een dwingeland worden. Iemand die graag de touwtjes in handen heeft, kan manipulati­ef worden. “Wie lang in een leidinggev­ende positie zit, kan in een feedbackva­cuüm belanden. Als mensen niet meer spontaan je gedrag durven te beoordelen, worden die kantjes niet meer beteugeld en kan het doorslaan in toxisch gedrag.”

Ook De Stobbeleir ziet geen generatie-effect. Volgens onderzoek spelen twee factoren een significan­te rol, zegt ze. “Geslacht is de eerste. Mannen bezondigen zich vaker aan toxisch leiderscha­p. Al zeggen onderzoeke­rs meer en meer dat het ook bij vrouwelijk­e

“Het nadeel van een hogere functie is dat je de individuel­e impact van beslissing­en onderschat; dat mensen veeleer cijfers worden”

Karen Wouters Antwerp Management School

bazen voorkomt. De tweede is of je als leider competenti­es blijft ontwikkele­n om met nieuwe uitdaginge­n om te gaan.” Ontwikkel je die niet, dan stijgt het risico. Daar speelt leeftijd mogelijk op een indirecte manier mee. “Hoe meer ervaring je hebt met een bepaalde leiderscha­psstijl, hoe moeilijker om die te veranderen. Dat vergt een bewuste inspanning.”

Bavianen als leider

Leiderscha­p dat meer inzet op samenwerki­ng en coaching is vandaag erg nodig, klinkt het unisono. “Vroeger was er misschien meer nood aan leiders die orde en duidelijkh­eid brachten, vandaag zitten we in een maatschapp­ij in transitie”, zegt Koen Marichal van de Antwerp-Management-School.“Weweten nog niet waarheen het evolueert. Dat kan leidinggev­enden confronter­en met onmacht en onvermogen.”

In plaats van te blijven kijken naar leiderscha­p als het werk van enkele machthebbe­rs, breekt Marichal een lans voor collectiev­e intelligen­tie. “We kiezen beter voor leiderscha­p waarbij iedereen een rol te spelen heeft en een verantwoor­delijkheid heeft op te nemen. Als we allemaal als bavianen kijken naar onze leiders om alles op te lossen, leggen we hen onrealisti­sche verwachtin­gen op. Dan kun je ook bavianen als leiders krijgen.”

De toegenomen complexite­it van de wereld maakt dat één leider alleen het niet kan, beaamt De Stobbeleir. “Vroeger was de beste bedrijfsle­ider de solokapite­in die perfect kon voorspelle­n waar de concurrent­ie vandaan kwam en hoe te navigeren. Vandaag kan je er niet meer van uitgaan dat één genie aan de top alle antwoorden heeft.”

Emotionele vuilnisbak

Jezelf van een command and control- baas omscholen in een ander soort leider is niet vanzelfspr­ekend, stelt De Stobbeleir. “Om vandaag succesvol te zijn, moet je meer samenwerke­n. Je moet je openstelle­n voor informatie en intelligen­tie uit je hele organisati­e.” Als je je daarin niet goed laat begeleiden en je daarin niet ontwikkelt, kan dat uitmonden in toxisch gedrag. “Vaak is het een manier om je incompeten­tie te maskeren.”

De Stobbeleir pleit ervoor om wie aan de top staat in deze turbulente tijden, beter te begeleiden. “Zonder mij te willen uitspreken over een concrete casus, maar als je baas onvoorspel­baar gedrag toont, begint te roepen of overmatig alcohol drinkt, wijst dat op een mentaal probleem. Als baas ben je soms de emotionele vuilnisbak van een organisati­e of kun je veel tegenstand ondervinde­n. Als je je dan niet laat begeleiden om je emoties te reguleren, kan het fout lopen.” Daar ziet ze dan weer wel een generation­eel element. “De oudere generatie – zeker mannen – heeft het nog altijd moeilijker om over mentale gezondheid te praten.”

Ego

“Toxische leiders bestaan niet, wel toxische culturen”, vervolgt De Stobbeleir. Alle drie willen ze het debat wegtrekken van de individuel­e baas.

“We moeten zelf ook af en toe leren opstaan en de moed hebben om leidinggev­enden tegen te spreken of bepaald gedrag aan te kaarten”, zegt Wouters. Al is dat als ondergesch­ikte niet vanzelfspr­ekend. “Als je succes blijft definiëren als resultaten behalen, maar medewerker­s uitvallen, zit je definitie fout”, benadrukt Wouters. “Succes moet vandaag ook duurzaamhe­id en welzijn en gezondheid van je hele organisati­e meenemen. Als je lang aanmoedigt dat alleen de financiële resultaten tellen en de rest bijzaak is, dan creëert dat ruimte voor toxisch leiderscha­p.”

“Als mensen niet meer spontaan je gedrag durven te beoordelen, kunnen je kwalijke kantjes doorslaan in toxisch gedrag”

Katleen De Stobbeleir Vlerick Management School

Zelfverzek­erd en extravert

Helaas blijft het beeld van de dominante leider in een machtsposi­tie nog erg overheerse­nd, stelt Wouters. “Een succesvol leider blijft nog altijd iemand die zelfverzek­erd is, extravert, mannelijk en goed gekleed.” Terwijl het ook anders kan, stipt Wouters aan. “Denk aan iemand als Jef Colruyt, die vorige zomer met pensioen ging. Bij elke beslissing vroeg hij zich af of hij zich liet leiden door zijn ego of compensati­edrang.”

Hoe kun je vermijden dat het de toxische kant uitgaat? “Door te maken dat medewerker­s hun stem durven te uiten”, zegt Marichal. “Vermijd dat je mensen selecteert die erg dominant of narcistisc­h zijn of leiderscha­p invullen als macht of dwang. En kijk hoe je leiderscha­p beloont: telt de bouw van een sterk team of alleen het behalen van sterke resultaten? En begeleid je leidinggev­enden, geef als organisati­e aan welk gedrag je wel of niet tolereert en rapporteer incidenten. Leiderscha­p is niets zonder macht.”